带团队的人：先安顿自己的压力

孤立感

位置越高，能说实话的人越少。下属会顾虑，同事有竞争，上级有期待。真实的犹豫和不确定，很难找到一个安全的出口。这种孤立本身就是一种压力，而且长期存在。

孤立感的另一个表现是必须显得有把握。哪怕心里没底，也要给出方向。长期扮演确定的角色，人会累，而且累的方式和一般的工作疲劳不一样。

为别人的状态负责

还有一类压力来自责任范围。项目的成败、下属的成长、团队的氛围，这些都在你的账上，但它们的决定权并不完全在你手上。要为一个自己不能完全控制的结果负责，是最耗人的一种处境。

这类压力容易变成反复的自省：我是不是哪里没带好。这种自省如果不受限，会占用大量注意力，而且不产生实际行动。

管理者冥想练习

每天留一段完全属于自己的时间

练习的第一步，是每天给自己留一段不处理任何人的时间。十五分钟就够，关上门、不接消息、不思考工作。这段时间的作用是让角色暂时卸下来，让人喘一口气。

留时间的要点，是把它当真安排。不写进日程就一定会被占掉。很多人觉得这十五分钟应该用来处理事情，其实不休息的那部分效率损失更大。

找一两个能说实话的人

第二步，主动给自己找一个安全的倾诉对象。可以是外部的朋友、前同事、或者职业教练，最好是不在你团队内部的、和你没有直接利益关系的人。定期说一次真话。

找人说说的要点，是提前约定边界。说好哪些可以讨论、哪些需要保密，两边的顾虑都少了，谈话才能真正放开。

把责任范围划清楚

第三步，把责任范围写下来。哪些是你必须负责的，哪些是你可以影响但不能控制的。分开之后，对不能控制的部分，可以把标准从结果改成动作：我是否清楚说明了、是否提供了支持。

划范围的要点，是承认影响有限。这不是推卸，是准确判断自己能在哪里用力。用力用在自己能控制的地方，效率才高，人也不至于处处自责。

日常的安排

在会议之间留空档

管理者的日程往往排得很满，一场接一场。可以在两场之间硬留十五分钟，用来走动、喝水、把上一场的内容放下。有这一小段，一天的状态会稳很多。

留空档的要点，是不安排内容。一旦用来看消息，它就不是空档了。让这段时间真的什么都不做，人才有机会从上一个角色里出来。

把不安说给该听的人

管理中的很多压力来自不确定性：项目的方向、人员的安排、上面的决策。这类不确定不适合和下属分享，但要找到该听的人。通常是对上级明确说出顾虑，或者和外部的人讨论。

说给该听的人的要点，是带着问题去说。不只是在抱怨，而是把我担心什么、我需要什么说清楚。这样既释放了压力，也更可能获得实际的帮助。

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常见疑问

在团队面前表现出疲惫，会不会影响威信？

不必刻意表演疲惫，也不必强撑完美。适度的真实反而更容易让人信任。判断标准是表达的方式：说这件事有点难，我们一起想办法，和说我快撑不住了，给团队的感觉完全不同。

所有事都要自己扛，怎么办？

先看是不是所有事真的都是你的。多数情况下，有一部分是可以交出去、可以延后、可以明确归属的。把责任拆开之后，真正必须你扛的通常比感觉中的少。这个拆分值得专门花一个小时做一次。

管理岗位上最缺的是一个能说自己累的地方。管理者冥想，是先照顾自己，再照顾团队。每天留一段完全属于自己的时间，找一两个能说实话的人，把责任范围写清楚。在会议之间留空档，把不安说给该听的人。先把自己稳住，团队才有稳的参照。